Phương pháp triển khai tinh gọn hiệu quả để dự án ERP luôn thành công

599

Không hề sai khi nói triển khai ERP là một cuộc cách mạng đối với doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp đạt một đẳng cấp mới về trình độ quản trị, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững. Tuy vậy, dự án ERP thất bại sẽ là sai lầm rất đắt giá, có thể làm doanh nghiệp lãng phí về tiền bạc tới hàng trăm tỉ đổng và về thời gian tới hàng năm.

Tại sao các dự án ERP thất bại?

Nhiều phân tích độc lập cho thấy tỉ lệ thất bại của các dự án ERP trên thế giới ở mức độ cao. Ví dụ, những thống kê được đăng trên ERP Focus cho thấy 60% dự án ERP thất bại, 80% khách hàng không hài lòng với hệ thống ERP của họ, 57% dự án ERP vượt thời gian so với dự kiến, 54% hệ thống ERP vượt ngân sách đã định… Những đánh giá đó đã thực sự gây nên lo ngại cho hầu hết các doanh nghiệp đang dự định làm ERP. Tuy nhiên, liệu đó có phải là lý do để chúng ta không làm ERP nữa? Những thách thức để thực hiện thành công dự án ERP luôn rất lớn, rủi ro luôn hiện hữu. Câu hỏi nhà quản lý doanh nghiệp nên đặt ra không phải là “Có làm ERP hay không?” mà là “Chúng ta sẽ làm nó như thế nào? Cần đưa ra những lựa chọn gì?”

Thành công của một dự án thông thường được xác định bằng 3 yếu tố: chất lượng, thời gian, và ngân sách. Mục tiêu của quản lý dự án là đảm bảo hoàn thành đúng thời hạn, chi phí và lãng phí trong phạm vi ngân sách được duyệt và hài lòng các bên. Yếu tố hài lòng các bên chính là đảm bảo chất lượng và đạt được mục tiêu cụ thể của dự án và các mục đích đề ra. Chất lượng của dự án được hiểu là làm đúng cam kết. Các dự án ERP có nhiều cấp độ quy mô khác nhau. Những dự án cho doanh nghiệp quy mô lớn với giải pháp có yếu tố đặc thù ngành nghề có thể mức đầu tư lên tới hàng chục hoặc hàng trăm tỉ đồng. Nhưng cũng có những dự án cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ với giải pháp ERP phù hợp cho SMB có giá trị chỉ một vài tỉ đồng. Chất lượng dự án không phụ thuộc vào giá trị. Dự án cho SMB dù nguồn lực triển khai ít hơn hoàn toàn có thể được đánh giá là có chất lượng cao hơn so với các dự án quy mô hàng chục tỉ đồng vì nó thực hiện đúng cam kết đã đặt ra tương ứng với giá trị dự án.

Như các thống kê được nêu ở trên, việc đảm bảo cả 3 yếu tố: chất lượng, thời gian và ngân sách là vô cùng khó khăn. Ở Việt Nam, nói chung thách thức này cao hơn so với bình diện thế giới vì mức độ tiếp xúc và am hiểu đối với ERP của các doanh nghiệp Việt Nam chưa được bằng so với các nước phát triển. Nguyên nhân của các thách thức với sự thành công của dự án có nhiều. Xét về khía cạnh quản trị, có một số nguyên nhân nổi bật sau đây. Thứ nhất là phạm vi dự án thường được xác định không rõ ràng. Thông thường phần không rõ ràng nhất là phạm vi nghiệp vụ sẽ triển khai bởi khi thỏa thuận trên hợp đồng, nhiều vấn đề nghiệp vụ vẫn chưa lường hết được. Phải sau khi khảo sát, phân tích và quá trình xây dựng quy trình nghiệp vụ, các vấn đề “ngóc ngách” này mới nảy sinh. Những tình huống mới về nghiệp vụ vẫn còn có thể phát sinh ở cả các giai đoạn sau của dự án, khi đã tiến hành xây dựng, triển khai, thậm chí vận hành hệ thống. Những phát sinh này là nguyên nhân của phần lớn xung đột giữa các bên, ảnh hưởng đến tiến độ và thậm chí có thể dẫn đến tình huống không kiểm soát nổi.

Thứ hai là trách nhiệm giữa các bên không rõ ràng. Đối với nhà thầu, trách nhiệm gắn liền với phạm vi công việc phải thực hiện. Đối với khách hàng, trách nhiệm cũng cần phải được xác định rõ: từ lãnh đạo trong việc ban hành chính sách, chỉ đạo dự án cho đến các cán bộ nghiệp vụ tham gia đào tạo, kiểm thử, tiếp nhận, sử dụng, và các cán bộ kỹ thuật trong việc quản trị, vận hành. Trách nhiệm được quy định rõ ràng không chỉ giảm thiểu xung đột mà còn nâng cao tinh thần làm chủ dự án cho tới từng thành viên của hai bên.

Nguyên nhân thứ ba là tính tuân thủ không cao. Làm ERP tương tự như chúng ta đang xây dựng và sử dụng một bộ máy phức tạp. Bộ máy này cần sự phối hợp vận hành bởi nhiều cấp người dùng, từ lãnh đạo công ty đến các cán bộ nghiệp vụ, cán bộ công nghệ… Vì vậy, không như việc sử dụng phần mềm đơn giản, dùng ERP cần tính tuân thủ cao. Trong quá trình triển khai, các thành viên dự án cần tham gia đầy đủ các khóa xây dựng quy trình nghiệp vụ, đào tạo, kiểm thử… Trong quá trình vận hành, người dùng cần tuân thủ các quy tắc sử dụng. Tính tuân thủ kém gây ra cản trở lớn cho việc thay đổi từ cách làm việc cũ sang cách làm việc mới, trên hệ thống mới.

Các nguyên nhân nói trên dẫn đến lãng phí trong triển khai dự án. Đặc biệt, đó là lãng phí về thời gian do phải nhiều lần làm rõ phạm vi và trách nhiệm. Các bên luôn bị động trong việc phải thống nhất lại yêu cầu. Nguồn lực dự án bị lãng phí do thực hiện lặp lại nhiều công việc. Đặc biệt, nguồn lực lãnh đạo các bên bị lãng phí trong những cuộc họp không giải quyết được vấn đề. Khi trách nhiệm không được xác định và quản lý rõ ràng, dự án sẽ lãng phí thời gian chờ đợi phê duyệt. Đây được gọi là “lãng phí tồn kho trách nhiệm”. Nó không chỉ làm toàn đội dự án hàng chục người cùng nhiều nguồn lực khác bị tắc nghẽn lại do chờ đợi mà còn gây lãng phí cơ hội do hệ thống ERP chậm đi vào vận hành. Trong thực tế, một dự án bị “lãng phí tồn kho trách nhiệm”, đáng ra chỉ triển khai trong 6 tháng có thể bị kéo dài đến vài năm, hoặc sa lầy không thể hoàn thành được.

Có thể tóm tắt hiện trạng của phần lớn các dự án ERP ở Việt Nam bằng 3 đặc điểm sau: sa lầy, bị động và hiệu quả thấp. Như đã phân tích ở trên, hầu hết các dự án đều vượt thời gian đã định. Thậm chí thời gian thực tế có thể vượt gấp nhiều lần so với kế hoạch. Dự án bị chậm tiến độ chủ yếu do sa lầy trong việc làm rõ phạm vi, thay đổi yêu cầu và giải quyết vấn đề. Trong triển khai, cả khách hàng và đối tác thường hoàn toàn bị động về cách bán hàng, cấu trúc hợp đồng và cách đàm phán để cùng giải quyết vấn đề. Hậu quả của nó là lãng phí cộng với chi phí vượt xa ngân sách ban đầu. Chi phí thường có thể thống kê được qua các chứng từ kế toán. Tuy nhiên lãng phí lại ít khi được nhận biết một cách đầy đủ và rất khó quản lý. Lãng phí ảnh hưởng đến hiệu quả dự án không chỉ hiện tại mà lâu dài về sau.

Cách làm hiệu quả để triển khai thành công

Dự án ERP được thành công ít nhất phải có đủ 3 yếu tố: giải pháp phù hợp, đối tác phù hợp và khách hàng phù hợp. Giải pháp phù hợp là giải pháp có thể giải quyết được vấn đề quản trị đang gặp phải đồng thời có kiến trúc phù hợp với kế hoạch phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Đối tác phù hợp là đối tác giúp khách hàng có thể triển khai thành công ERP dựa trên năng lực, kinh nghiệm, phương pháp thực hiện, văn hóa và triết lý của công ty. Khách hàng phù hợp là doanh nghiệp có sự đầu tư đúng và đầy đủ về các nguồn lực như con người và tài chính cho dự án. Thực tế ngay ở những khu vực phát triển trên thế giới, nhiều dự án ERP với giải pháp hàng đầu (như SAP hoặc Oracle) được thực hiện bởi các hãng tư vấn trong Big 4 thế giới vẫn không thành công. Nguyên nhân một phần ở phía khách hàng, một phần nằm ở chính cách thức thực hiện dự án.

Dự án thành công phải xuất phát từ gốc là người lãnh đạo. Vì vậy lãnh đạo dự án cần được nâng tầm để thể hiện rõ ràng vai trò của mình: “Lãnh đạo dự án cũng như lãnh đạo công ty”. Như vậy, theo phương pháp luận 7P thì lãnh đạo dự án phải thiết lập và quản lý được đầy đủ trong dự án của mình các yếu tố: Phylosophy – Triết lý, People – Tổ chức dự án, Process – Quy trình thực hiện, Product – Sản phẩm, Place – Địa điểm triển khai, Price – Giá trị và Promotion – Cách bán hàng. Trong đó, Triết lý, Tổ chức và Quy trình đóng vai trò cốt lõi để thành công.

Cách thực hiện dự án ERP vẫn cần kế thừa các phương pháp luận triển khai tiêu chuẩn của các hãng như ASAP (của SAP), OUM (của Oracle), v.v. bởi nó được đúc kết từ thực tế hàng chục năm phát triển ERP trên thế giới, cùng với các biểu mẫu, quy trình đã được tối ưu hóa. Tinh thần lãnh đạo cần được truyền vào từng quy trình của dự án, tới từng nhóm, từng đội theo trách nhiệm của mình. Như vậy sẽ tạo được tính chủ động tối đa của mỗi thành viên dự án cho tới cả tổ chức của 2 bên. Tính chủ động được thể hiện cụ thể ở: chủ động cắt giảm lãng phí và chủ động loại bỏ rủi do (thay vì xử lý rủi ro).

Một phương pháp thiết thực để phát huy tinh thần lãnh đạo và cắt giảm lãng phí trong quản trị dự án ERP là áp dụng Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS). TPS xây dựng nhà lãnh đạo là người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý và truyền đạt lại cho người khác. Hai trụ cột của cắt giảm lãng phí trong TPS là JIT (Just-in-Time: sản xuất đúng lúc) và Jidoka (làm lộ diện các trục trặc ngay tại chỗ). Áp dụng TPS trong triển khai ERP yêu cầu xác nhận công việc hằng ngày. Như vậy, chúng ta chia nhỏ dự án đến mức có thể dễ dàng thấy rõ phạm vi để dễ dàng đàm phán, thống nhất và hoàn thành. Cách làm này giúp chuyển từ xử lý xung đột sang chủ động loại bỏ xung đột. Khi xác nhận công việc hằng ngày, cả khách hàng và đối tác đều nhìn thấy rõ trách nhiệm của mình trong từng công việc cụ thể và phải cùng phối hợp tích cực với nhau để hoàn thành đúng hạn. Lãnh đạo dự án cũng có cơ hội tương tác với nhau nhiều hơn, luôn gần với thực tiễn dự án và tránh đưa ra những chỉ đạo quan liêu. Cách làm này loại bỏ lãng phí về thời gian chờ đợi trong dự án, giúp cho các việc luôn thực hiện đúng lúc (JIT). Công việc của dự án được chia nhỏ và làm đúng hằng ngày cho phép sớm loại bỏ những sai lầm mà có thể dẫn đến phải làm đi làm lại (Jidoka).

Các số liệu thống kê về ERP và các bài học dự án thất bại tại Việt Nam cũng như trên thế giới luôn đặt sức ra ép đối với những nhà lãnh đạo doanh nghiệp khi đứng trước lựa chọn để tiến hành dự án ERP cho mình. Làm ERP là con đường tất yếu trong lộ trình phát triển của doanh nghiệp. Chúng ta bắt buộc phải đối mặt với rủi ro khi bước vào triển khai ERP. Song hiểu đúng bản chất vấn đề, áp dụng đúng phương pháp triển khai, chúng ta sẽ kiểm soát được rủi ro để đạt được mục tiêu thành công với dự án ERP.

Mai Công Nguyên, Hà Quốc Thạch, Lê Việt Dũng

Tin liên quan:
  • 160
    Shares